Décider, dans le flou

Comment lire ce texte

Ce texte dit comment prendre une décision quand tu ne sais pas par où commencer, que ce soit pour un outil à construire, une architecture à choisir, un emploi à accepter ou une habitude à changer. Il repose sur ce que la psychologie de la décision, l’économie comportementale et l’étude des organisations ont établi de façon répétée depuis Herbert Simon (1956) jusqu’aux travaux des années 2020, croisé avec ce que font les gens qui décident bien dans des métiers où l’erreur coûte cher : pilotes, pompiers, ingénieurs, investisseurs. Là où c’est solide, je le dis. Là où c’est mon jugement, je le dis aussi.

Ce n’est pas une méthode à appliquer à la lettre. Les outils de décision à la mode (matrices, frameworks, applications) passent ; ce qui ne passe pas, c’est la structure d’un problème et la façon dont un cerveau humain le traite. Le tien ne sera pas mis à jour.

Le fil rouge est un cas réel. Dans une entreprise, on suit un parc de bornes de jeux dans un fichier Excel. Ce n’est pas pratique, on s’y perd, et quelqu’un se dit qu’il faudrait construire un outil plus structuré. Puis il ne commence pas, parce que tout est flou : par où attaquer, quoi construire, avec quoi, pour qui, et si ça vaut le coup. Ce cas est traité d’un bout à l’autre du texte, parce que le flou qu’il produit est exactement celui que produisent les décisions de vie.

Comment le relire :

• Maintenant : tout, puis « Le protocole » devant le prochain problème flou.
• Devant une décision technique qui bloque : « Poser le problème », « Trier », « Décider en technique », « Commencer quand on ne sait pas par où ».
• Devant une décision de vie : « Décider lentement », « Décider dans la vie », « Quand ça rate ».
• Dans dix ans : « Les règles à relire », et la section qui correspond à ce qui te gêne.

Une seule règle de lecture : le résultat central de ce domaine est qu’une décision et son résultat sont deux choses différentes. On peut bien décider et perdre, mal décider et gagner. Tout ce qui suit vise à améliorer la décision, parce que c’est la seule des deux que tu contrôles.

Ce qu’est une décision, et ce qui n’en est pas

Une décision est un engagement de ressources qu’on ne peut pas reprendre sans coût : du temps, de l’argent, de l’attention, une réputation. Tout le reste est de la réflexion. Cette distinction paraît scolaire ; elle explique la plupart des blocages.

1. Ne pas décider est une décision. Quand tu laisses le fichier Excel en place « en attendant d’y voir plus clair », tu as décidé de garder Excel pour la durée de l’attente, et tu en paies le coût chaque semaine. Le cerveau ne compte pas ce coût, parce qu’il traite l’inaction comme neutre. Elle ne l’est pas. Ritov et Baron (1990) ont montré qu’on juge moins sévèrement un dommage causé par omission que le même dommage causé par action, et qu’on se comporte en conséquence : on préfère un mauvais statu quo à un changement de même risque. Samuelson et Zeckhauser (1988) ont nommé ce réflexe le biais de statu quo. Le premier geste de toute décision est donc de mettre un prix à l’option « ne rien faire », comme à toutes les autres.

2. Un problème n’est pas une décision. « Excel n’est pas pratique » est un problème. « Je construis un outil ou je ne le construis pas » est une décision, mal posée. Entre les deux, il y a un travail de définition que presque personne ne fait et qui détermine presque tout. Paul Nutt (2002) a suivi plus de 400 décisions réelles de dirigeants pendant vingt ans : environ la moitié ont échoué, au sens où elles n’étaient plus appliquées deux ans plus tard. Dans la grande majorité des cas, une seule option avait été considérée. Quand deux options au moins avaient été étudiées, le taux de réussite passait aux deux tiers. La question « est-ce que je le fais, oui ou non ? » est la forme la plus répandue et la plus faible d’une décision.

Une option ou plusieurs

3. Décider, c’est choisir entre des options qu’on a fabriquées. Les options n’existent pas dans la nature. Ralph Keeney (1992) a montré que presque tout le monde décide en partant des alternatives visibles (« Excel ou un outil maison ») au lieu de partir de ce qu’on veut obtenir (« savoir en dix secondes où est chaque borne et dans quel état »). Partir des valeurs fait apparaître des options que personne n’avait vues : un simple formulaire relié au fichier existant, un outil du marché, une règle de saisie, une personne responsable. Le flou du départ vient souvent de là : tu compares deux options avant de savoir ce que tu cherches.

4. On ne décide pas avec toute l’information, et on ne l’aura jamais. Herbert Simon (1956) a reçu un prix Nobel pour avoir établi que les humains ne maximisent pas, ils cherchent une solution satisfaisante et s’arrêtent : c’est la rationalité limitée. Ce n’est pas un défaut à corriger, c’est la seule façon de décider dans un monde où l’information est infinie et le temps compté. La question utile n’est jamais « ai-je toutes les informations ? » mais « ai-je assez d’informations pour que la prochaine information ne change probablement pas mon choix ? ».

5. Une décision est un pari, pas une prédiction. Tu engages des ressources sur un avenir incertain. Même une décision parfaitement prise peut mal tourner, parce que l’avenir a tiré un mauvais numéro. Annie Duke (2018), ancienne joueuse de poker professionnelle, appelle « resulting » l’erreur qui consiste à juger une décision sur son résultat. On y reviendra, parce que c’est la raison pour laquelle on n’apprend presque rien de ses décisions passées.

Deux conséquences pour la suite. Première : la qualité d’une décision se juge au moment où elle est prise, avec ce qu’on savait, par la façon dont elle a été prise. Seconde : la plupart des « décisions difficiles » sont des problèmes mal définis, et un problème bien défini contient souvent sa décision.